绩效考核，这是个让企业管理者和HR头疼已久的问题。很多企业的绩效考核用的不好，导致做考核没用，不做考核又没别的办法评价员工，绩效考核成了企业管理“绕不过去的坎”。同时绩效考核的流于形式，也使之成为鸡肋。究竟是什么导致绩效管理，这么个优秀的管理工具沦落到如此的际遇呢？
绩效考核流于形式的原因主要如下：
一、方案专业性差
凡事欲要执行有效，必先方案质量好。但是现在很多企业的绩效考核方案基本都是HR琢磨加百度做出来的。这种做法，如果HR专业技术比较强，倒也可以，但实际上，很多HR仅有理念，真正实用的绩效专业工具并不掌握。这就导致设计出的绩效考核方案科学性、实用性均不好，使用起来，成为夹生饭，也难怪了。“工欲善其事，必先利其器”，绩效管理同样。
绩效方案设计的专业度不足，主要体现在以下几方面：
1、过于追求简单化
绩效管理，是套逻辑性严密的管理体系，绩效计划、绩效实施、反馈改善、结果应用，环环相扣。一个环节设计的不科学，都会导致效果打折扣。很多企业想“省事”，“简单”，这本无可厚非，但是任何事若想取得成效，都必须投入一定的工作量（比如财务核算从起初的复杂手工过渡到电算化，也是因为无法省事，否则无法满足经营管理的需求）。为了省事而设计潦草的绩效方案，肯定不会有效。过分简单等于没用。
2、战略/经营目标承接性不足
很多企业的指标体系与公司经营目标是没有承接关系的，指标失去了导向作用，偏离了绩效管理的要义。公司目标是A ，你考核的是B, 这样的绩效体系怎么可能有效？绩效的三级指标、运作流程、激励机制，均必须对公司/部门经营目标形成支撑。与公司目标脱节的绩效体系，只是名义上的绩效管理，内涵是“假绩效”。
3、指标设计科学性缺乏
指标设置的科学性、指标库的精细程度、指标计分方法的科学性等，是绩效体系有效的基本技术保证。但是一般企业基本做不到，都是大致弄弄，就拿出来用了。绩效这东西不能马虎，你糊弄它，它就糊弄你。随便做做的指标，很容易与实际业务脱节，形成工作归工作、考核归考核，“两张皮”的现象。三级指标缺乏统一性、计分方法不对，等等，这几点，已经足以让绩效考核形同虚设了。
4、缺乏制度保证
成功的绩效管理必须建立规范的绩效制度，规定绩效的责权利、纪律等，且在各部门尤其经理间宣贯到位。很多企业绩效体系执行起来，拖泥带水、无法可依、有法不依现象普遍。制度宣贯不到位、绩效执行中的违纪现象，无约束措施，等等。兵无纪律不战、人无规矩不立，同样，绩效无纪律则无效。
5、绩效核算体系不规范、数据造假严重
主要指流程的各节点动作的执行情况，数据获取的及时性准确性。尤其数据获取，是量化管理的基础，没有准确的第一手数据统计，后续所有的统计汇总、得分计算、管理改善、薪酬激励，都是虚的空的。这是很多企业绩效考核沦为形式的重要原因。数据统计造假、得分计算鬼糊鬼，每月“认认真真走形式”。劳民伤财，对企业提升、员工进步，毫无用处。
6、缺乏计划体系支撑
计划是指标体系的重要支撑，很多企业只有指标而没有支撑指标的计划，一是HR不懂，二是不知道计划与指标如何支撑。
7、缺乏薪酬体系支持
各岗位序列绩效工资如何与绩效等级挂钩？是否有支撑绩效的科学薪酬结构？……利益机制，是一切管理工具背后最大的影响因素，合理的薪酬制度对绩效是强力的支撑。反之，不公平的薪酬结构，对绩效实施是巨大的阻力。很多企业的现状是：只寄希望与绩效考核，试图“一考解千愁”，殊不知，绩效考核的结果，若不能有效地与薪酬挂钩、没有科学的薪酬结构做支撑，就是“瘸腿的”，其激励约束效果会大大折扣。更直白点说，无论考核多么到位，如果绩效工资设计不公平合理，绩效管理效果会大打折扣。
8、组织保证机制无力
任何管理体系的运行，必须有组织保证（比如成立绩效管理小组，以立项的方式推行），以实现严肃性、官方性、广泛性、强制性。没有组织机构的支持，仅靠某个部门（比如人资部），是无法真正发挥绩效的效能的。绩效体系是关乎整个组织所有部门、所有岗位的事，当然也必须有代表整个组织层面的机构来支持运作。这也是很多企业绩效体系运行的现状，仅由人资部门唱独角戏，没有公司层面的机构来支持、协调，其他部门做配角或观望，甚至等着失败，看笑话。
9、考核模式选择不对
很多企业喜欢选择360考核模式。其出发点一般有二：（1）操作简单。就是弄弄表格、上下左右打打分；（2）消除部门/岗位间的本位主义，使部门间/岗位间工作的响应互助效率提高，同时也达到制约的效果。
这两个出发点是没错的，但是360这个工具却并不能实现之。
操作简单，确实是。但是简单的上下左右打打分，这个却有大问题，藉此来拆除部门间的藩篱，更是异想天开，尤其在本就心存隔阂、部门各打小九九的氛围下，纯靠主观打分，能公允评分的有几个？没有量化依据的360考核，就是鼓励部门间搞关系，跟谁关系好，就打高分。这种考核也就沦为形式，毫无意义。
360作为早期的一种考核模式，刚导入国内时，因为考虑了全方位的评价，有其积极的意义。但是，随着管理需求的提高，及国内企业文化的特点（职业化不足），其主观过重的的弊端充分暴露出来。这也是很多企业绩效考核沦为形式的主要因素之一。360考核已经不合时宜，在很多企业，早已退出历史舞台。但是其定性评价的一面在定量考核的模式下，仍被保留借鉴着（比如在BSC+KPI模式下，仍然会设置周边指标）。
二、管理基础成熟度差
管理成熟度差包括，企业文化：比如草台班子、缺乏基本的现代管理意识，会抵制绩效管理；缺乏基础的管理流程、统计报告体系等，这就直接导致操作随意、收集不到绩效数据等；员工职业化素质低，比如教育程度、各种现代办公手段的使用、沟通协调的意识、规范意识等缺乏，等等。通常，一些处于发展初期或成长阶段的中小民营企业管理基础成熟度会较差些，这会影响绩效的推行效率和效果。
三、企业业绩滑坡、士气不稳
绩效管理实施的最好时点是企业业绩好、士气稳。绩效管理与薪酬改革、文化建设等管
理工具一样，需要较好的企业业绩支撑，企业图谋更长远的发展，业务需要更上一层楼的情况下实施。此时，管理的规范化、科学化、成为企业主的选择。他们希望藉管理转型为企业发展提供新动力。
而业绩滑坡、士气不稳的时候，导入科学绩效管理，通常会引起员工的反感，阻力较大。
四、绩效管理定位错误
1、把绩效当做扣罚工具
有些企业主，导入绩效考核，是希望藉此达到一些不太阳光的目的，比如借此裁人、借此扣罚员工工资等。企业控制成本，本是无可厚非，但是要通过科学合理的途径。如果歪用绩效管理工具来达到这个目的，则使绩效失去公平公正性，则绩效很难真正有效。
2、急于求成
有些企业，原来管理没章法，希望上了绩效体系，立刻生效，立刻士气高涨、工作高效。这是不切实际的愿望。
购入一台新设备，也需要安装调试试跑等等，中间会出现各种问题，解决之，然后才能运行正常，发挥产能，产生效益；同样，绩效管理体系也如此，心急吃不到热豆腐。
3、信忽悠、赶潮流
有不少企业推行绩效，是因为老板听了某某的课，或看到别家也在搞，于是自己回来也急匆匆的要上绩效体系，等过了段时间，发觉效果不佳，或热情过了，心生悔意，不再坚持，甚至因别的言论影响，半途而废（比如目前很多所谓的互联网专家叫嚷什么“去绩效化”、“去管理化”，等等。似乎，一来了互联网概念，企业就不要管理了，很是忽悠）。
绩效管理，是件实实在在的工作，同样需要脚踏实地地策划、设计、推行、改善，而不是赶时髦。持之以恒，方能大有裨益。企业管理、企业业务，尤其是实体企业，无论何时，都需要踏踏实实的经营，才能长久（看看华为）。现在大批所谓的互联网企业，靠投机玩概念，忽悠得了一时，长不了。泡沫终究是要破的。
