一、“适者”才能生存——观念的变革
        在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的，就是人力资源经理的无奈和抱怨。有的花大力气精心设计出来的考核方案被领导束之高阁；有的勉强通过审核，可实际运作中，举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷，许多人力资源经理兵败麦城的原因大多出在绩效考核这一环节。走马灯似的换掉几任HR经理后，老板们转而怪员工素质不高了；也有国企的，怪制度，怪上面没给自主权。从传统的“德勤绩才”考核到目标考核、到平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么名企们屡试屡爽的完美方法到了本企业就灵光不再，问题到底出在哪里？
 
        实际上，绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律。并且，绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统，有着千丝万缕的联系，各系统间，必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则，就会“死机”。所以，每当一些企业的老板，满怀热诚地请笔者为他们设计一套考核方案，或者制定一套考核指标时，笔者就会婉然拒绝。凭空设计一套考核方案，对绝大多数的HR顾问来讲都是易如反掌，但若设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的考核方案，决非做一个访谈，看几份资料就搞掂。企业的绩效考核，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节无法割裂开来，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。生搬硬套，这也就是许多考核手段在别家效果显著，在自家无法存活的根本原因。
 
        所以，绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多么高深精准，而在于一个“适”字。现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整，才能永远适用。
 
二、手段为目的服务
        有许多企业做绩效考核，并无明确的目的。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样，也有赶时髦之嫌。绩效考核的目的何在？不同的考核目的，侧重点不同，考核指标的设计以及衡量的手段也就不同。让人悲哀的是，现在，有许多企业，一方面引进世界先进的考核手段，但领导者心目中，考核无非还只是奖优罚劣，亦即传统的红萝卜加大棒，如此，目的与手段如何合拍？
 
        的确，考核是要把员工分出等来，但这只是手段而非目的。绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的就是通过考核等管理手段促进绩效的提高。斯图加特在《知识资本》中论述，在知识资本阶段，最有价值的工作是以人为本的，其根本内容是感知、判断、创建各种关系，知识工人不仅不会离异于生产工具和劳动成果，而且其生产工具和劳动成果就存在于劳动者的大脑中。过去，工人造反可以砸机器，但现在，工人可以带着他的“机器”调槽。因为最有价值的机器就是他的大脑。《华为基本法》中说，“我们没有财富，只有在人脑中开发出油田、矿山……”传统的人事考核，尽管也以绩效做为根本目标，但管理者们只关心结果而根本不考虑过程；现代考核，则同时关注绩效的改进与能力的提升，因为只有能力提升了，才能保证绩效的持续性。基于不同的考核目的，所采取的手段自然不同。传统考核的执行者被视作警察，监督者，而现代考核的管理者则更多担任起引导者与教练员；传统考核的操作模式是在过程中不闻不问，结果出来则“秋后算帐”，考核者与被考核者之间的关系是“警察”与“小偷”的关系，被考核者对待考核的态度自然会抵抗、反感、；而现代考核从指标的确立到过程的互动切磋、结果的共同评议，考核者与被考核者始终是平等互利的，被考核者参与了考核的全过程，在考核过程中，能力得到提升，个体受到尊重，对考核，自然会认同。