随着全球经济一体化浪潮的推波助澜，进一步促进了我国市场经济体制的不断健全和完善。越来越激烈，层次越来越高的市场竞争对我国企业竞争能力提出了更高的要求。企业管理水平的高低是提高企业竞争力的关键所在，所以企业只有从粗放式管理转向集约化管理，提高管理科学性和有效性，才能全面提高企业的竞争能力。
然而进入市场经济体制后，我国大多数企业并没有及时扭转计划经济条件下的以“人治”为显明特色的管理方法，制度松弛、管理混乱、执行不力、人浮于事、浪费严重，效率低下的管理水平落后状况，无法在短时间内适应市场经济规律的要求。在市场竞争压力之下，一部分企业被淘汰出局，而大多数企业理智地看到了企业管理水平的低下严重地制约了企业发展，危及到企业的生存，并开始寻求建立新的管理模式，针对粗放的管理现状，许多企业不约而同地选择了“从严治企”的管理思想，于是以完善制度、从严执行、加强考核、责权结合为显明特点的“法治”管理模式在企业界流行开来，这种泰勒式欧美风格的以严格、标准、细致为显著特色的管理模式强调用公平、公开、严肃的制度来约束、规范人的思想和行为，是一种行为标准化、考核数据化的管理模式。这种管理模式的导入，使我国管理水平相对落后的状况迅速得以改观，不少企业因为严格制度、狠抓管理、奖罚分明而使劳动效率迅速提高，生产成本大幅降低，一举扭亏为盈，许多企业的这一管理模式如邯钢的倒逼成本管理，山东亚星的采购比价管理等也迅速在全国企业界推广、宣传、实施，为我国企业管理理论的发展和经济效益的提高做出了巨大贡献。
但随着新经济时代的到来，对这种管理模式提出了挑战，要求对这一管理模式进行创新和提高，如果仅仅是突出用严格的制度约束人、管理人，那么这种管理模式的局限性也就显露出来，因为单纯地用严格的制度来约束人、管理人的管理方式是一种被动的管理方式，虽然能有效提高劳动效率，但无形中是以牺牲企业员工的创造性为代价的，在一定程度上限制了员工主动性和创造性的发挥。
在知识经济时代，有形的物质资源大大让位于以知识的开发、加工、转化主要内容的无形资源对企业经济效益的贡献。知识的有效开发和利用，不但依靠严格的管理制度，更要依靠于相对自由、宽松的工作环境，减少员工思想上的压迫感和被动性，活跃人的思维和情绪，增强主动性，以激发员工创造力，使员工对工作产生极大的兴趣，认为通过做好本职工作，做出突出成绩，是自己人生价值得以实现的最佳途径，从内心上对企业的贡献和自己事业上的成功变成一种精神上的渴求，使工作积极性最大程度地发挥，从而最大限度地利用了人力资源，促进了知识的开发、加工和转化，降低了管理和生产成本。强调管理人格化的管理思想正是迎合知识经济时代这一趋势，显示出强大有生命力。管理人格化强调管理人文化，淡化生硬的“法治”色彩，注重柔性的“情治”思想灌输，日本企业管理模式就是人格化管理模式的杰出代表，“松下管理模式”又日本这一管理模式的杰出代表。战后日本经济的迅速崛起，与其重视企业管理人格化是分不开的。日本企业重视员工“心灵”重塑，关键是要重新“造就人”或者称之为“造就人格”，使每一位员工都具备健全、良好的人格，即先做人后做事，在管理中更加注重以情感人，讲究培养员工与企业的感情亲和力，使之成为充满人文精神，有血有肉的，具有鲜活生命力、伟大人格力量和高尚灵魂魅力的，与员工之间可以进行思想交流的精神载体的拟人化企业。
我国的企业到目前为止还没有形成自己的风格独特、影响广泛的管理模式，在对国外管理模式的学习过程中也常常是拿来主义，生硬地照搬，而缺乏灵活运用和吸收创新，甚至是邯郸学步，不但没有学到人家的精髓，反而失去了自己宝贵的东西，迷失了自我。随着我国人民文化素质的不断提高，人们的物质要求不断得到极大地满足，人们更加注重对文化和精神上的追求，人们将从低层次的物质意义上的人转变为高层次的精神意义上的文化人，文化人时代向我们走来，管理人格化是新时代客观管理要求。
近年来国内许多知名企业借鉴国外这一先进企业管理经验，结合自身实际，实施独具特色的人格化管理模式，张瑞敏可以说是中国企业人格化管理大师，“海尔”成为国际驰名品牌与海尔人格化形象是分不开的。人格化管理这是一种基于严格管理，又高于严格管理的全新企业管理模式，是现代企业管理新境界，是我国企业顺应新经济时代发展要求的企业管理模式变革。对于我国来说，建立人格化的企业管理模式，具有比西方国家更合适的土壤。因为强调“仁、义、礼、智、信”等良好的做人原则的儒家文化是这种管理思想的理想文化基础。我国是儒家思想文化的发祥地，它贯穿于中华民族历史之中，有几千年的儒家思想文化根基，然而由于我们过分强调儒家思想中“德本财末，重义轻利，重农轻商”等腐朽落后的意识而乎视了对其强调人的作用，强调“仁治”、“信义”、“礼节”，注重人际关系，人伦道德的调节，花大力气学做人的思想的继承和发扬。正是日本民族对中国儒家文化精华的提炼和吸收，并运用到现代管理之中，才使日本的人格化企业管理思想得以形成，展示出旺盛的生命力。正如《一九八八年诺比尔获奖宣言》中所说：“如果人类要在二十一世纪生存下去，就要回首二千五百年去汲取孔子的智慧”，事实证明儒家思想文化在现代经济生活中依然发挥着积极的作用。
如何建立具有中国特色的人格化企业管理模式
笔者认为，中国的人格化企业管理模式应是继承和发扬中华民族优秀的传统文化，中西合壁，博采众长，建立在严格管理思想基础上，充满人文精神的管理模式。
一、导入CI系统，创建充满人文精神的企业文化。企业文化不是新东西，任何企业都存在自己的企业文化，不同环境，不同时代企业文化是不相同的，知识经济条件下的人格化管理要求企业文化必须充满人文精神。CI是是英文Corprate Identity的缩写，意为企业“自我发展阶段的同一性”，它强调企业形象与企业精神的统一和企业系列形象的同一性，它分为理念识别系统（MI）、视觉识别系统（VI）、行为识别系统（BI）三个部分。CI系统充分发挥了企业精神、文化、风格、形象的作用力，世界各企业管理经验表明：不倒的企业，总是有精神、有文化的具有优秀CI系统的企业，如奔驰汽车、可口可乐饮料、麦当劳西式快餐等。所以导入CI系统，是建立创建充满人文精神的企业文化的必要前提。
（一） 、提高员工的文明素养。让知书达理、礼让三先的儒家思想风范渗透到广大员工的心灵深处，开展品格训练，培养人的良好心性，排除不良因素对认识方式和行为方式的消极影响，使员工产生理解人，爱护人，“人人为我，人为人人”的思想意识，做到知行合一，制定如《员工文明礼仪准则》、《员工行为规范》等制度规范员工的日常行为，使之成为一种自觉意识。
（二） 、凝练人性化的企业精神和价值观念。人性化的企业精神和价值观念是企业灵魂之所在，不同的企业所塑造企业精神和价值观念是有所不同的，但优秀的企业精神和价值观念，都是富含深厚的文化底蕴，极具人性化的，比如“团结奋斗、求实创新、成就伟业、缘于你我”；“学习进步、团结向上、热情互助、整体为先”；“公司是我家、发展靠大家”；“团结、认真、拼搏、领先”的企业精神和“干求更好、勇夺一流”；“博采众长、奋斗升华”；“团结守信、实干创新”；“内外一流、内外满意、锲而不舍、不断求索”；“诚信为先、回报社会”的优秀企业理念都从不同的角度阐明了企业远大志向、博大胸怀、关爱民生的崇高精神境界，极具亲和力。
（三） 、塑造人性化的企业和产品形象。企业应当锲而不舍地实施名牌战略，推行文化营销，注重社会效益。海尔多年来坚持以用户为中心的思想，每一件新产品都最大限度地满足消费者特定需求，每一件产品都有一个响亮、新切的人性化的名字，以活泼可爱的“海尔小兄弟”为形象代言人，一句“真诚到永远”使企业与产品形象极具人性化，使消费者对产品的使用成为一种精神上的享受和寄托，甚至产生情感上的交流，一举成为家电行业的巨无霸，在国际市场上也是勇往直前，畅通无阻，是国内企业建立人格化管理模式的学习榜样。
（四） 、规范企业的理性行为。企业必须坚持合法经营、合法竞争，树立稳健、正派的公众形象，不能在外部塑造良好的人格化形象的同时，为了短期利益，背后干些偷税漏税、缺斤短两、偷工减料、坑蒙拐骗等不法行为，这些现象一旦被公开批露，将使树立起来的良好形象毁于一旦，使消费者不再信任，失去品牌忠诚度。
二、 树立“以人为本”的管理思想，必须重视挖掘人的潜能。有中国“阿信”之称的浙江步森集团原董事长寿彩凤说：“办企业要依靠工人，利润是工人创造的，不靠工人靠谁？要依靠工人就要认识到他们的价值，他们的力量，尊重他们，同时还要保护好他们的利益，这样工人就能跟你一条心了。”虽然在知识经济时代，对企业效益直接贡献的是现代化的科学技术，先进设备在企业生产经营中起着重要作用，但是这些先进设备是由人来操作和创造的，之所以正常运转还是要依靠人来完成。所以人的行为在现代化生产过程中仍然占有主导地位，现代管理必须是以人为中心的管理，必须尊重人，最大限度地调动人的积极性。管理心理学认为，人的需要是人的本能，它决定人的行为，是人活动的动力，可能条件下，最大限度地满足人的合理需要，才能有效地调动人们的生产积极性和主动性。这就要求不但要关心人的物质，更要关心人的精神需求，使员工通过企业的贡献，不但物质上得到应有的满足，精神是也找到了依托和归属。
（一） 增强员工价值的认同感。在知识经济条件下，员工的知识水平提高，员工的活动空间增加，除了选择工作环境条件和报酬外，他们更看重工作的挑战性，乐于从工作中得到满足感、成就感和胜利感，渴望自己的作为得到人们的承认和尊重，使自己所创造的价值得到认同，只有这样才能产生激发其不断努力进取的动力。企业必须尊重每一位员工的劳动成果，对企业贡献突出的员工在物质和荣誉上必须给予双重的奖励，使之成为员工心目中的学习榜样和典范。
（二） 创造充分发挥员工个性和创造力的宽松环境。知识型的员工越来越表现出在工作中不只是寻求一个报酬优厚的职位，而且是寻找在文化上同他们的个人价值观相和谐的工作场所。他们不需要完全依赖于领导的监督与控制，更多的是有较强的自我约束能力，知道自己该干什么，不该干什么，更多的是在自我激励、自我控制中完成本职工作的。如果完全依靠严格的制度来管理员工，必使其个性压抑，情绪低落，创造性得不到最大限度地发挥。因此这时候，企业的领导更加注重宽松的工作环境的创造，形成一种对工作注重结果和绩效如何，不强求指定的方式和途径的管理思维。
（三） 提倡员工自我奖励和惩罚，自我激励。要使员工善于从工作中寻求乐趣，享受工作中带来的成就感和荣誉感。使员工的努力和自我牺牲精神超过了岗位责任对他的要求，而且完全出于自愿。强调自我管理、自我约束，形成“不须扬鞭自奋蹄”的局面。
三、推行“互交式”管理。这是一种“你中有我，我中有你”的管理思维，在管理中突出体现领导与员工上下平等，只是分工不同，目标是一致的，领导在工作中应少一点命令，多一点帮助和引导，与员工融为一体，坚持群众路线，使领导成为员工的良师益友，是员工的行路指南针，是企业航船的舵手，员工则是领导的得力助手，能积极真诚地帮助领导改进工作，提出忠肯的意见和建议。
人格化的管理模式虽然有效，但它是一种高层次、高境界的管理模式，并不是所有的企业都可以顺利地学习运用的，能否建立起行之有效的人格化管理模式，必须要求企业从领导到员工必须具备较高的文化素养，尤其是企业领导者的素质至关重要，而且严格化的管理模式已在该企业管理中得到充分的应用和实施，达到一定的水平，人格化管理是对其升级和完善，严格化管理与人格化管理并不是一对矛盾，相反二者是密不可分的承接关系，没有严格化管理做基础和支持，人格化管理只能使企业管理更加混乱。（闫治民）
